医院信息化建设，如果避开了错误的道路，是不是会离成

drewlee

中国医院信息化道路走了十多年，有光明大道，更多的是坎坷沟壑。其实，每个案例都有成功的经验和失败的教训，哪怕是局部的成就，也是多少个日夜勤苦耕耘的果实。

应ironstone的建议，特将次帖从《 HIS系统的商品化对医院重要吗？ 》分离出来。

帖中的案例采自实例，并无攻击某某的目的。本帖的主旨，在于大家能分享一下自己参与医院信息化建设的经历，或对或错，或多或少，都不要主要的。

那咱们参与讨论的人在乎啥？

就在乎”为了他人植树“的这点胸怀罢。。。

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天津某医院引进TAIWAN的一家HIS系统。纯java的App，B/S体系结构，DB2的server，IBM6000 Cluster，北电的1000M Ethernet核心交换。App界面友好，java低层类都是HIS厂商自己做的，很强；在需求交流上还好，HIS厂商使用了先进的Project管理流程和工具！硬通货一流，没说的。

HIS实施来自TW的HIS厂家。
医院的CIO对口协调，上有专管的副院。
PM来自承标公司？！

结果：：：系统门诊上了一年半时间，住院才开始实施；原有HIS系统的优秀理念没能发挥，流程在向传统的HIS回退；HIS厂商的研发总监三次被迫回TW养病。PM工作找不到方向。

大家看看这个协调构架。

1.CIO和HIS厂商的角色单纯
2.HIS和医院之间没有直接的经济利益关系
3.PM没有明确的实施进度的压力，压力转嫁到了HIS（二传手）
4.PM对HIS有明显的控制盲区（人家不会告诉你技术的啦）
5.PM对任何一方的靠拢都难以完成项目的正常沟通

瓶颈就在PM了。
我个人意见，认为这个项目对PM的要求非常高。。。。。我就不表达自己的意见了；大家来看看，怎么来改善这个项目呢？

Paullee

“结果：：：系统门诊上了一年半时间，住院才开始实施；原有HIS系统的优秀理念没能发挥，流程在向传统的HIS回退；HIS厂商的研发总监三次被迫回TW养病。PM工作找不到方向”
案例研究很有意义。Drewlee所说案例值得认真分析。希望把过程、结果说的更具体些。上面寥寥几句，真可谓“犹抱琵笆半遮面”，既然要分析，何不来个“大珠小珠落玉盘”。
第一，这是个自由的学术论坛，仅仅是探讨而已，又不是什么无聊的评审、评比、评职称。第二，一切对事不对人（医院、供应商、PM商），知道真实背景情况的人毕竟极少，什么“天津”，“台湾”，建议以后就不要再提了吧！
太多的顾忌，分析不会深入、透彻。

J.C.Chan

drewlee，有Paullee支持你什么都不必担忧了。大家也都是抱着探求学问的心态的自由学术讨论。探求学问、追求真理高于一切。
这么好的案例早就应该另开新帖了，推荐版主将此帖加精。
我也将我上次的回复转帖过来吧：
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2005-08-26 09:31
用什么语言工具应该不是主要。
PM是不是project manager?不知这个提供PM的承标公司是TAIWAN的还是内地的？看样子应该是内地的吧。PM由承标公司提供就等于医院将HIS实施成败的命运全部交给了承标公司。这种三层关系的采购方法本身就不合理。
“PM没有明确的实施进度的压力，压力转嫁到了HIS（二传手）”，真正承受压力的应该是医院。
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还有一个推测：PM由承标公司提供会不会是因为该医院并没有能够胜任PM的人才？如果这样的话，该医院日后的系统维护也是一个大问题了。二十一世纪最贵是什么？是人才。

Paullee

请有心者、有时间者收集一下有关此案的帖子或材料转贴到此如何？最好隐去事主的真实身份。一人费事，大家省力。先谢谢了！

drewlee

J.C.Chan，“用什么语言工具应该不是主要。”

这本来是一种理想化的说法，在现实中却常常与之不同。

就拿本案的具体情况分析罢。国内的HIS厂商多使用SQL Server和Oracle；这两种DBMS中国的市场占有率很高，人才储备和知识储备都比较充裕，开发商和医院的SA管理都容易上手，医院的CIO不懂这两种的DBMS的寥寥无几罢，最少对一种比较精通的。现在听说有用Cache的，我没见过，就不说了。我们再看看DB2的使用情况。走遍任何一家大型书店的IT书场，DB2技术丛书的占有量难超过0.2％。

在医院使用DB2的情况呢？所有的Client全部安装了DB2的DB Center（事隔数月，名字可能有出入）等一大堆App，占用硬盘空间近500MB，并且整个工作站时时刻刻跑着近十个DB2的services。
..............我当时第一次接触DB2，当从技术人员听到这些的时候，顿时感觉到了下巴脱臼的不适。ODBC，SQL Net什么时候能装到25MB？！研究了一周之后，我的DB2只需要30MB就可以跑Client了；不过还是在DB2的论坛上被人数落了一顿，"你硬盘空间多呀！"

更加严重的结果在后面勒。HIS在模拟服务器上跑的不错，正式移上IBM6000做Cluster就开始了频繁宕机的旅程。。。直到IBM和DB2的工程师到场。。。


项目实施中，技术控制还是很重要的。

tyq

用什么语言工具应该不是主要，确实是这样，用SQL SERVER有好也有差，用ORACLE有好也有差，用VB用好也有差，用DELPHI有好也有差。
人家骑自行车可以上楼，我就不行，人家骑自行车可以一个轮子，我就不行。特级厨师和我都用同样的锅，可炒出来的菜就是不一样。

tyq

厨师用菜刀可以做出花，我用什么刀都做不出，看来问题不一定出在刀那里。
很多人和公司都在说开发工具、数据库的好与不好，其实会用，什么都好，不会用，就什么都不好。

tyq

节省资源是值得考虑，但在资源充足的时候，就以节省成本为考虑了，包括开发成本和维护成本，在硬盘大大超过需求的情况，去做节省几M硬盘空间的事就不划算了，吃饱了撑啊!搞技术与搞工程是有区别的。

J.C.Chan

工程监理是工程实施阶段一个很重要的工作，监理工作的好坏对工程的进展和效果都有很大的影像。在很多传统行业（如建筑业），工程的监理是由专门的监理公司单位负责的。而在HIS行业，好像还没听说过有专门的HIS监理公司。不同的医院，用同一个系统，但是出来的效果却不尽相同，在某种程度上是跟监理有关的。
这种第三方模式在国内HIS行业还很少见到。姑且不谈论这种模式的可行性，不管案例中的医院信息化的效果如何，但也算是开了这方面的先河了吧。毕竟这种方式在国内很少见。
我是纸上谈兵，大家别见笑。

drewlee

"工程监理"的说法颇有新意。

做HIS和建房都可以定义成“项目”，即有明确目标的、一次性的工程。PMI的认证也没有特定的工程范畴、IT范畴等等，都是一视同仁，可见其中的理论是相通的。

本例的HIS，我觉得PM所在的位置就有点象"工程监理"。本例的现象，应该是承建方有技术盲点，监理方有同样的技术盲点，当然客户也是这样。因此，在建设初期，技术盲点的重要性没有得到足够的重视；在建设末期，终于引发了重大失误。

typ的谈法，我也同意。各种开发工具都有优缺点，PB的datawindow让Delphi做到头晕目眩，也只是指鹿为马；VC的高手再强势，做FrameWindow也只有羡慕VB、Delphi的份。

主要的问题是，我们都是凡人，不可能象神仙般牛X，什么都懂。当我们发现有技术不可控制的盲点的时候，怎么去避免不可控制的失误，这些失误可能会是非常严重的。

最少，在我们认识老虎之前，不要把它当成猫。


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末了，加一句，我的这个案子叫案例A罢。
如果大家有兴趣，希望我们一起分享其它的案子经历。案子自己命名哟。

此帖由 drewlee 在 2005-09-05 12:57 进行编辑...

tyq

工程监理需要有相关的标准，没有标准就没法监理的。
还有一个就是监理的中立，技术的权威。搞不好，监理就会吃了被告吃原告。

wingsingye

tyq说得极是。
如果没有相关的法规，监理也很难做的。我从中国信息化的某一期上看到：其实信息工程监理在国内已有大约七、八家出现了，由于法规的不完善，面对的问题还不少，甚至还有做工程失败的替死鬼的惨剧都有。

hlhlhlm

相应的监理的法规还是有的

zhuzhu

相关的监理方法和监理过程都还是有的，但问题在于对于医疗这样的复杂专业的建立，最后就变成形式主义的东西了。比如监理要求文档交付，文档是交付了，可问题在于文档的质量和文档与实际软件的情况和运行情况的符合情况，作为外部的监理人员就很难判断了。

drewlee

我一直在思考这个实例中PM的角色。

如果用一个小团队来承担PM的角色会不会好点呢？比如，让HIS厂商的技术总监和医院的SA担当副PM的角色。这并不是指PM可以随意向副PM发号施令，而是在PM对情况不了解的情况下，减少医院与厂商的沟通步骤，能提高沟通效率和实效。

不过，有点把承包方架空的感觉。。。。但对项目的顺利进展却非常有用。得益方是HIS厂商和医院。